壹、前言
近年來，國外和國內工商界和政府部門發生過許多次危機，在國外發生的有：三哩島核能電廠幅射線外洩事件；聯合碳化公司設在印度波帕爾市工廠毒氣外洩事件；嬌生公司生產的泰利諾止痛劑被人下毒事件；寶鹼公司製造的可靠衛生棉條引發疾病致人於死事；蘇俄車諾比核能電廠反應爐熔燬事件；美國911恐怖攻擊事件；1997年亞洲金融風暴；2008年的美國金融海嘯等。在國內發生的有；十信金融風暴事件；味全嬰兒奶粉產品責任事件；統一企業利樂包飲料遭千面人下毒勒索事件；台電核三廠發電機葉片斷列發生火災事件；喜美汽車泡水事件；桂冠雲吞玻璃碎片事件；台灣921大地震與中國四川、汶川地震事件；SARS危機事件；毒蠻牛飲料事件；阿瑪斯油輪漏油事件；八八水災事件及中國大陸富士康員工13人跳樓自殺意外事件、世界糧食危機等。
企業及政府危機事件不勝枚舉，近年來更是層出不窮，有愈演愈烈的趨勢。此外企業及政府危機所造成的災難範圍也日益擴大，甚至影響整個世界經濟的衰退及危及國家的生存。企業危機雖與國際政治危機有所不同，但本質上，危機可能促發一國或一企業之滅亡或倒閉，乃是相同。所以如何來管理企業及政府的危機。乃成為今後企業經營及政府風險管理的新課題。風險管理的方法、技術及實務經驗經過近五十年來的發展與改進，已逐漸在企業及政府危機的處理計畫中扮演了重要角色。
貳、本書重點歸納與評價
動態危機管理這本書是難得的實務與理論兼具的危機管理著作。黃丙喜教授、馮志能博士與劉遠忠將軍先從動態與立體的觀點，剖析危機的起源、成因與結構；進而運用衡量系統，將風險與危機分類及量化，並設立警戒與預防機制；一旦危機發生，則提供在第一時間內具體可行的處理程序及方案，並考量到危機過後的應辦對策；且把十餘件危機處理成功及失敗背後不為人知的故事，整理成為歷經磨練的人生智慧，一句一字都呈現著他們的用心，值得讚賞。
而本書被稱為公務員必讀的「教戰手冊」，作者針對政府機構及企業提出突破性的見解，來協助政府部門及企業的主政者或執行者，在遭逢危機時，如何在第一時間就能善用監控、評估、分析及應對、修正的步驟，執行快速、準確、有效的策略，將處理危機風險管理化作轉機，成功地扭轉乾坤，頗具實用價值。茲就本書各章之內容重點說明如下：
第一章 危機開講：危機或轉機？關鍵在於行動與領導
一、 不確定感的領導
卓越的領導，是決定一個事件到底是危機或是轉移的關鍵。在危機中，領導著的能力包括：正確掌握目標、設定方向、激勵團隊、取得承諾、迅速行動與保持堅定等，不但可以使得組織安渡難關，還能扭轉乾坤，化危機為轉機。
二、 福禍相依，危機是決定性和關鍵性的一刻
危機時時存在、隱密細微，而且高低起伏，正如我們的人生境遇，經常稍不注意就會造成個人或事業的生命與財產的重大損害。 李曼兄弟的倒閉不是經濟史上的單一事件，類似的風暴過去曾經再發生，未來也不可能終止，差別只是在於你是否有能力預知危機的發生躲過或降低它的衝擊，不被危機打倒，反而能夠應對挑戰，化危機為轉機，成為扭轉乾坤的贏家。
三、 危機徵兆：遠離紅色警戒
非常細微的徵兆叫做「幾」，君子一定要能主動察覺危機的細微隱密，而且立刻採取及時行動，不能整天坐等，老是慢半拍，才能趨吉避凶。作為一個現代人，洞察危機不能只靠感覺或直覺，天縱英明的人畢竟是少數，而且老靠天縱英明失誤機率大，絕非常道。倚靠合乎科學的方法、被測試、應用及印證過的實務工具才是管理議題與處理危機的正確之道。
四、 正確的對應：成功的經驗方程式
危機是決定性的一刻、關鍵的一刻；是一件事的轉機與惡化的分水嶺，生死存亡的關頭。危機不必然是負面，只是前途未卜，而有相當程度的風險，能夠避免潛在危機的人，就是贏家。
第二章 危機鳥瞰：危機突襲如何處置
一、 危機到底是甚麼？跟轉機有什關係？
危機是一種能夠使企業成為新聞媒體與其它社會團體，包括：消費大眾、股東、勞工、社區及政治人物關切的焦點。一般認為企業的風險主要有三種形式：一是行銷風險，市場售價的變動對企業造成負面影響；二是信用風險，顧客、交易對象或供應商無法據實履行合約；三是製造風險，也就是員工、製成或系統因為自然災害等外在天災或火災等內部災害，致使企業生產無法正常運作。
風險管理不佳的結果就會直接導致企業或組織的危機。危機產生企業或組織的營運或存續就會陷入嚴重不利的負面情況。緊接下去則產生兩種不同結果，一是處理得好，變成轉機；一是處理不好，變成災難。
二、 那種風險危機最可能發生與成長最快
下列八種情況被認為企業最可能發生危機：
1.企業生產污染環境。
2.產品缺陷引起消費者不滿。
3.惡意併購。
4.高階經理人被競爭對手挖走。
5.高階經理人突然意外死亡。
6.企業電腦資訊系統癱瘓。
7.商業糾紛使企業陷入官司訴訟。
8.詐欺行為使企業信譽受損。
三、 危機的八大演變及處理程序
危機的管理區分成如下的八大程序：
第一階段：預測危機影響：一些危機可能對你的組織產生影響：一、企業信用及形象的威脅；二、財務的危害；三、對顧客、員工和附近社區健康的威脅；四、引起法律訴訟；五、怠工事件；六、產品缺陷；七、意外事故及其它。
第二階段：管理傳播媒體：危機發生時，處理危機事務本身與對媒體保持立即的反應是第一時間的兩件要事。
第三階段：危機處理組織立即上線：危機團隊成員除了執行長外，還應包括法務、財務、業務、生產、安全、公共事務、人事，以及其它與危機有關的主管。
第四階段：第一優先處理受傷人員：優先處理受傷的人員、動物和被污染的環境是所有危機處理的要項。
第五階段：發生甚麼危機？在這個階段要明確的是：一、危機的真正類型及種類；二、有無預警；三、危機產生的原因。
第六階段：降低損害與復原：每種危機降低損害及復原的方法都有所不同，例如：社區要不要隔離？何時可讓他們回去？生產製造、行銷管道、物流通路要不要重建等，都必須及時按各別情況另作管理。
第七階段：媒體溝通與政策溝通：新聞媒體是你與外界說明危機原因及如何處理等關鍵資訊的最佳管道。
第八階段：危機處理結果：你的組織因為處理危機的好壞而使它變成轉機？還是另一個災難？組織的形象變成是一個英雄、受難者或是無賴流氓？
第三章 危機的分析、檢測與預警系統
國家危機直接威脅國家興亡與人民生存；企業危機直接威脅企業與員工的生存；個人危機直接影響家中成員的生計。所以，增強各種危機意識與危機預防十分重要。
一、 危機分析
危機偵測可以從危機假想及危機因子的界定二方面著手。危機假想就是對未發生的危機所作的假想，也就是在危機尚未出現之前即就危機的性質、在何種狀況下發生、發生可能性的大小、可能造成的傷害、該如何因應等，預作設想。
假想出具體的危機之後，就該對造成危機的危機因子加以界定。危機因子是指會造成危機的因素。如果危機是流行性感冒，危機因子就是濾過性病毒；如果危機是大樓倒塌，危機因子就是梁柱裂縫。
二、 危機檢測
危機診斷就是對假想的危機！評估此一危機的影響有多大？損害有多大？發生的可能性有多大？
要針對這些影響、損害、可能性做評估，需要客觀為之，以避免優先次序誤置，進而導致資源誤用。我們可以用數字來表示危機的影響，例如以由大至小的數字，來表示影響及損害的大小，以百分比的大小來表示機率的高低。由此，我們就可以用數字會說話的方式，明確對危機因子做出評估，排出優先次序、據以分配資源、進而擬定因應措施。
三、 危機的非常警訊
危機預警是指根據外部環境和內部條件的變化，對於企業或組織未來不利的事件或風險進行預測或和警報。具體而言，危機預警是為企業或組織預防、因應和解決危機的手段和策略，最終的目的則是透過預警分析及指標的觀察、檢視，增強企業或組織對危機的免疫力和應變能力。
第四章 非常情報：扭轉乾坤的CEO決策系統
一、 組織領導人的決策資訊系統
2008年2月初中國大陸遭逢50年來最嚴重雪災，災情持續擴大，有成千上萬急於返鄉過年的民眾滯留並受困車站。據估計受影響民眾達三千萬人，其中約有六百萬民眾滯留車站，很多滯留民眾因饑寒交迫，發生民眾耐不住饑寒身亡或遭群眾騷動踩死的案例。據當時外國資訊報導，中國其實從一月初就已經出現天候異常的狀況，十日之後逐步蔓延與加劇，但可能是中國災害資訊傳遞出現問題，使得中國中央誤判形勢，或無法在最短時間獲得第一手的真實災情。
二、 企業致勝的避險策略系統
此一策略系統稱為總資訊系統，包括：策略性發展資訊、總體經濟資訊、非顧客資訊、非市場資訊與日常營運資訊。策略性發展資訊重視集團事業部門的綜合效益指數，包括緊密關連度及互補性效用，以確保集團在擴大發展之中，出現整合購併或投資不佳等缺失，也避免為多角化而多角化的決策風險。
另兩項重要的高階決策資訊是總體經濟資訊與非顧客、非市場資訊系統。總體經濟側重國家重要財政、金融、經濟、產業及社會、勞工、環保、衛生等施政政策及立法動向的分析。此一資訊並作為企業議題管理的重要依據。
第五章 風險量化：遠離紅色警戒
企業經營也是不進則退，在高手如雲的商場競爭中，確實不容許只觀戰不下場。機會不等人，但跑得太快，卻也經常是危機的開始。避免企業發展失控是企業擴張中最重要的問題。
企業要將長期投資和短期發展整合起來，避免戰線太長和無效的投資，也要及時掌握發展的態勢，考察總體經濟環境，捨棄盲目的擴張。而將各種風險量化，標示出風險不同嚴重程度，是防止你在奔馳中失速的警示器。
第六章 危機360度：四面八方瞬間交錯攻擊
一、危機處在快速動態枰擊之中
企業政策關係的維繫是企業主與高階主管責無旁貸的責任，對於此一事務平時應該善加管理，不能只有專注營運，以為本業無事就可萬事太平，如果一旦發生危機則要知道如何妥善處理。
企業的政策危機，主要是指來自政府行政部門因為司法判決、行政裁量、立法審議或合約權益等，而對企業產生足以引起社會大眾廣泛爭議的事宜。
根據我們近年來處理近百家國內外大型企業與政府的相關政策危機的經驗，摘要使用圖表、文字與比喻，指出危機的每一階段的來源、出現的主要問題及可能演變與影響，提綱契領，摘出重點，作為企業與政府組織的參考。
二、眼觀四面，耳聽八方
CEO危機處理決策之難在於決策形成的階段，他必須廣開言聽，特別是外部意見，權衡輕重，掌握底線；一但進入要下決定的關鍵時期，他必能騰空關照，跳脫單一思考以大局為重、勇於任事。
三、高度危險的全球化資本主義時代
假如企業經理人無法透過企業社會責任，建立起一個比較人性化的資本主義社會，自由經濟賴以順暢運作的機制將受到嚴重的侵害，而反全球化的聲浪將愈捲愈高。
第七章 緊急災害危機處理標準作業程序
一、 緊急災害發生前
1.成立緊急災害危機處理小組及營運復原小組。
2.緊急災害危機處理計畫主要內容：
啟動緊急災害危機處理機制。
確認災害種類、成因、損害程度、對象。
確認危機處理相關單位、團體。
確定危機處理目標。
確定危機處理對策、執行方案。
執行、追蹤、檢討、修正。
二、 警報響起：工廠災變一但發生，執行長立即宣佈啟動危機處理及緊急應變機制，危機處理小組全部相關人員24小時待命，副主管級與第一線主管也必須能夠隨傳隨到，一直到緊急災變受到控制為止。
三、 災變處理的八個動態步驟
1.確認災變的事實。
2.向公司負責人及其他相關者通報，確保工廠與災變在第一時間獲得適當的救援處理，使其不致擴大與惡化。
3.設置緊急對策總部、組織動員及分工與指派對外發言。
4.針對緊急災變，彙整與確認公司的處理對策、目標與方針。
5.聯合專業機構調查與分析緊急災變原因與其對人身、工廠、社區安全的影響。
6.處理政府、媒體、社區，以及其他重要公共政策與可能衍生危機等相關事宜。
7.及時向員工與相關同業說明處理狀況。
8.適時向政府與媒體說明事後處理方法與防止發生的對策。
四、 緊急事件事後處理
災害已經受到完全控制或終止，但此時外界的利益關係人，包括：政府有關當局、投資人、董事會成員、員工、社區、上下游廠商與往來銀行也都期待知悉此一事件的全貌，特別是否已妥善處理完畢與對公司營運的影響。執行長與危機處理小組成員應分頭準備資料，並向下列對象報告及溝通：
1.向政府有關單位報備。
2.向往來廠商、客戶與金融機構說明。
3.確認是否需要賠償。
4.確認調查是否繼續。
5.發表防止再次發生對策與要點。
6.回收瑕疵品與表明應負責任。
7.道歉或感謝聲明。
第八章 危機溝通與訊息傳播
一、媒體溝通七要事
1.你想在此次採訪中得到什麼？
假如你在採訪中實在沒得到什麼，那就放棄此次約會，以後再說。
2.有什麼風險？
此關係到你與媒體感覺舒適與否的程度，誰將進行採訪、有多久準備時間、法律相關責任與你若不接受訪問組織將會有何損失。
3.訊息能經此次訪問而被有效傳播嗎？
此一媒體能否讓你的訊息有效且清楚地傳遞給社會大眾。
4.能否有效接觸到你的目標群眾？
有些特定的電視和報紙經常無法接觸到你想要的目標族群。
5.是否做好危機反應管理？
有關高階管理層應否出現在一些場合將遭遇的變數，已經確實做好評估，並且向他們妥善解釋建議方案與行動策略。
6.是否你的法律責任高過公共利益？
這種情況非常罕見，雖然公司的律師經常採取不同的見解。
7.有無更好的方法？
這是非常關鍵的問題，假如能夠避免一個沒法溝通的媒體採訪，趕快執行，即時新聞傳播是危機時與大眾溝通的最好方式。
二、擬定危機媒體溝通計劃
危機發生了，躲媒體絕對是最差的做法。善用你的專業團隊，媒體的問題也是社會大眾關心的焦點。擬妥危機溝通或整合媒體報導計劃。
1.接見記者前先做好功課：對每位群眾可能產生的影響，：到底採取了那些降低危險的措施。確認危機發生的原因及展現高度負責的管理行動。
2.準備有公信力及說服力的資料：要拿出可信的資料與可做的行動，並有專業的支持與背書。
3.面對危機的五項溝通原則
一定要有適當層級出面，避免媒體四處採訪與求證。
第一時間出面回應，並營造和睦的環境及誠懇氣氛。
真誠關懷並提供事實，傳達能確切證明的訊息。
給與信心、展現實力，並證明企業已經認清問題並採取適當措施。
克服否認及傲慢心態，對公眾媒體展現負責任態度。
第九章正確發言的過濾器：危機時發言的守則與對策
有危機就會有發言，危機發生時能沉默不語或想要沉沒是金，是絕對不可能的。發言固然不是什麼難事，但也絕對不會是容易的，否則全世界的政府或大型組織就不用設立發言人這個位置了。
馬英九就是活生生的發言教材，他以超高人氣贏得總統大選，選後也以超高的78%的滿意度走向執政之路，結果三個月之內跌破50%，半年後跌破30%。馬總統長相、形象皆是明星架勢，哈佛大學法學博士學歷也夠嗆人，他很在意也很努力在做溝通，經常不惜親自上火線，但相較於民眾及媒體的期待卻有非常大的出入。
危機時大眾都企求真相，拿出數據與事實是贏回人心與信任的重要關鍵。發言要以事實為基礎，不隨便說說的語言就會變成事後眾人揶揄的對象。誠實絕對是上策，但別陷入語言陷阱。
第十章突發事件與行為決策
緊急性突發事件就像是美國911恐怖攻擊事件、SARS疫情，台灣921地震與中國四川的汶川大地震等，對一個社會系統的基本秩序、價值和行為準則瞬間產生嚴重的威脅，並且在時間壓力大和不確定性極高的情況下，又必須做出關鍵性的決策。這種突發事故由於幾乎無法預知，而且又來得又急又快，造成的意外損失與衝擊又非常的大，必須緊急動員所有可資利用的人力、物力與財力來快速處理。
對此類災難型緊急應變是國家級危機處理的要項，突發性危機處理最根本的兩個要務是：一、儘速終止危機，以降低災害損失；二、影響傳播，以重拾大眾信心。而降低損失是要透過對危機特性的了解、危機的識別，以及評估它可能的損失及影響，採用科學與系統的方法來降低損失。影響傳播則是客觀、理性與及時告知民眾有關危機的來源、發生與演化，及所採取的行動對策，以免引起大眾不斷的猜測和恐慌。
第十一章 政商風險管理
政治危機首重預防，政治貪瀆與商業詐欺都是大眾最為可恥的行徑。有台灣最美麗的女企業家封號的陳敏薰，因為被法務部特偵組調查出涉嫌以千萬元買官，而被列被告。政治投資本來就是一個高度風險的法律議題，只是許多人忽略了其中存在的風險而已。
大家都知道貪腐與賄賂是違背道德的惡性循環行為，對許多商人來說，與政府部門進行交易是一件非常焦躁與高風險的工作，特別是憂慮競爭對手可能使用賄賂的手段時，因之政商對高度的法律與道德風險管理應有所警惕。
第十二章 危機過後的立即應辦事務
恢復企業正常營運是危機過後第一要務。處理危機是沒日沒夜的苦差事，當危機解除你可以鬆一口氣，但眼前仍有一大堆事等待著你趕快處理。若是遇到緊急災害事件，應即刻啟動「災後復原計劃」，並進行下列危機後處理事項。
一、 審慎評估。危險結束後應就下列事項進行評估，並依據評估結果修正控管資料庫的內容：危機控管資料庫相關資訊，於危機發生時是否有效提供危機處理參考？危機控管資料傳達過程是否順利妥當？組織現有能力是否足以處理危機？經由危機處理產生的知識，是否轉化為工具並回饋到控管資料庫。
二、 加速復原。在外部環境方面，當危機發生後應勇於向社會大眾說明發生的原因與處理情形，以誠意獲得社會支持與諒解。就內部環境而言，危機會造成組織結構、內部人員、物資的損害；故決策階層應透過溝通方式，讓組織成員瞭解組織面臨的困境，俾獲取成員們的認同，共同加入組織復原工作。
三、 吸取經驗。在危機爆發後組織除應加速復原工作外，並應從危機事件中吸取經驗，將經驗回饋至危機控管系統，檢視危機發生各階段，重新擬定策略；執行行動方案；監控是否達成目標；持續反覆修正到完成目標，以利危機管理活動的再推動。
第十三章 建立議題與衝突管理機制
一、 議題管理秩序與重點
對於議題的管理程序與重點則分四大階段進行
1.確認議題的優先性，避免缺乏重點。
2.確認議題管理的方法，避免密室決策。
3.確保決策品質，重視決策程序與實質。
4.確實決策過程，善用廣泛咨詢。
二、 企業社會議題反應類型
企業進行議題管理主要的目的，積極的是為及早掌握議題變動中的契機，消極的是能預防議題變成風險與危機，造成企業的損失。企業對社會議題的反應類型有下列拒絕、對抗、抵制、適應與提前行動等五種，各有其不同的結果。
參、危機管理的步驟
「危機管理步驟」將最有效的危機管理哲學，充分應用到企業中，是一系列的活動與管理步驟，它們幫助公司防範危機、管理危機，將企業的危機化為轉機，並從中受惠。資將危機管理的步驟說明如下：
一、 辨識與評估組織的弱點：幾乎所有的危機發生前，都會出現一些警訊，成功的企業可以掌握早期的警訊並進行必要的調整，以確保公司不會陷入危機。「危機管理流程」的第一步便是找出組織中的弱點，並評估每一個弱點可能會引發什麼樣的損害。
二、 防範弱點爆發成危機：成功的企業針對它的弱點採取補強方案，以避免這些弱點對公司造成負面的影響。公司必須要果斷地採行艱難的決定，並且毫不遲疑地設法解決組織的唯一弱點。
三、 事先做好應變計畫：成功的企業瞭解危機隨時可能發生，而且帶來極嚴重的後果。如果企業投入時間與預算，事先從各個層面擬好危機管理方案，將可遏阻因無法有效處理危機所帶來的後遺症。最成功的公司往往會先設想最遭的情境，並儘可能的擬定計畫將準備工作做到最完美的境界。
四、 危機發生時立即察覺，並決定應該採取的行動：成功的企業可以在危機發生時認清情況，並且瞭解快速採取行動的必要性。畢竟在沒有發現問題之前，沒有辦法進行修復工作。有效處理危機的關鍵是採取快速、果斷的行動，以便在危機變得失去控制之前就先予以解決。首先要修復問題，接下來應透過有效率的溝通來處理危機。
五、 在危機發生時做最有效率的溝通：一旦企業開始處理問題，下一步便是要決定應該與員工、客戶、主管機關、股東、新聞媒體，以及其他重要群眾進行何種程度的溝通。溝通過程必須要開誠佈公、誠實可靠。如果公司無法達到不同群眾所預期的溝通程度，將會帶來更嚴重、更長期的企業問題。
六、 監控並評估危機，並在過程中進行必要的調整：不管是在危機發生期間或危機結束後，你總是很難知道自己是否作了最好的決策。成功的企業瞭解不管在危機發生期間或結束後，密切監控與公司有關的主要群眾之意見與行為都非常重要，這些企業同時也能夠在過程中進行必要的調整。其中，溝通的訊息、溝通的群眾，以及溝通的態度都可能需要進行調整。
七、 透過強化組織聲望與信譽來防堵危機：觀察企業是否受危機影響的關鍵是危機對公司信譽的影響程度。成功的企業總是（並非只有危機時）努力的爭取員工、客戶、供應商、主管機關、政治人物、社區領導人物、新聞媒體以及其他群眾的尊敬、信心及信任。而企業日常所贏取的商譽可以將它隔離危機的傷害，就像寒冬中舒適的房屋一樣，是非常堅固的保護層。
肆、危機管理的目標
危機管理的首要目標，與所有的風險管理目標一樣，均是要使組織在歷經任何可預見的意外損失仍然能生存下去。然所不同的是，風險管理係以風險控制與風險理財等措施，來達成此一目標，而危機管理則只用風險控制的措施，來達成此一目標，而且只要在實際或在危機發生前、發生中與發生後適時採取因應措施，即可達成此一目標。但，這些因應措施，並不需要組織完全康復並回復正常時始予停止，惟更重要的是，這些因應措施不但可以保存康復的「根基」，而且還可確保短期的生存，以待復原計畫的付諸執行。
當然，除了確保組織的生存外，周密且有效的危機管理，尚能達成風險管理所達成的損失預防目標與損失善後目標。因為達成經濟性保證、減少焦慮、履行外在的強制性義務及履行社會責任等損失預防目標，危機管理確能：
1.產生大於擬定與執行危機管理計畫所需之成本的效益。
2.能把危機中可確保組織完全符合法律之規定的步驟予於整合在一起。
3.能把主要的重點集中在生命安全之上。
而為達成生存、繼續營業、穩定利潤、持續成長及履行社會責任等損失善後目標，則危機管理才能保存繼續營業與穩定利潤所需的資產與作業，並且能使組織把任何不可避免的營運干擾予以減至最小。
伍、危機管理計畫
一、危機管理計畫的意義
危機管理計畫基本上是企業有效管理危機情勢的流程步驟，並設定每一個流程中特定幕僚的權責。它所強調的是報告與溝通事項，以協助確保公司裡的重要人員瞭解他們的角色與責任。這個計畫也提供資料文件給公司最重要的群眾，並說明應以何種方式與各個不同的群眾進行接觸、衡量他們的反應並向他們求救。
二 、危機管理計畫的功能
若能在組織中適當地推動危機管理計畫，將極有助於完成以下的事項：
1.設計一套可以讓組織中不同人員檢討與吸收的演練計畫。
2.重新評估最可能影響組織的危機情況，並說明應該如何有效管理這些危機。
3.指派特定的角色與權責。
4.在危機發生前取得幾個項目的事前批准，如此，企業便可以在危機真正發生時快速地採取行動。
5.在危機發生時提醒組織應以何種方式與不同的群眾溝通。
6.將重要主管、部門、局處、新聞媒體、警察局與消防隊的電話、傳真及手機號碼製成一份清單，作為危機時的參考資料。
三 、危機管理計畫的要素
危機管理計畫的內容、形式與型態都不同，但多數都含括以下幾種要素：
1.組織的危機管理哲學與計畫重要性的聲明等，也許是以備忘錄或執行長信函作為計畫的序言或介紹。
2.為組織中可能被視為「危機」的事件、議題或問題下定義，這將促使組織執行危機計畫。
三、 企業為何必須擬定危機管理計畫
企業必須擬定危機管理計畫的原因如下：
1.每家企業都可能遭遇危機。
2.許多危機是可以預先防範的，或是透過預防措施使危機的損害降至最低。
3.一但危機發生，一個充分做好防範措施的企業較可以專注於危機的處理，並且採取果斷有效的應變對策。
4.當危機發生時，企業必須做許多決策、採取許多行動並製作許多必要的工具，而這林林總總的事項中，有許多都可以事前就先作好準備。
5.當你面臨斷頭台的刀子在你頭上晃盪的壓力時，你將很難作出正確的決策。
6.事前徵詢其他人，較容易有效取得他們的意見。
組織發生危機之後，管理階層最常講的是：「我們沒有準備真正的危機管理計畫」，經理人及其幕僚便會浪費時間在思考如何解決問題，以及應付媒體的窮追不捨。要避免此一情況，最好的辦法就是事先準備好一個完整的危機管理計畫，並時常照章演練。 然而，許多研究均顯示，大多數組織並未擬妥危機管理計畫，即使有，也根本不當一回事。
四、 危機管理計畫之擬訂
所有的危機管理計畫與活動，都有著一些共同的主要目的，都是要保存一個組織的結構、人員、生產設施、營運資金以及市場。然而應注意的是，儘管各種不同的危機管理計畫的實際內容，確必須針對各個組織的風險來裁剪制定。因實際上根本沒有「放諸四海而皆準」的危機管理計畫，用以解甲風險的行動與資源，並不見得可以用來應付乙風險，例如：失火與爆炸所需的反應與因應就截然不同於颱風與洩毒所需的反應與因應。當然，某些風險，就比其他風險更具有預防警覺性，從而可讓人們較有時間採取事前的損失預防措施。例如：洪水的來襲，就比地震的侵襲更具有預警性，從而人們就較有時間來採取防洪的措施。
因此，我們誠然需要針對個別的風險，來擬定個別的危機管理計畫，俾構思出損失最小的最適因應行動，並在風險來襲前有足夠的時間來部署這些行動。有鑒於此，在以下各項我們探討能在有限的反應時間內，將各種最適的因應行動予於組合成「神乎奇技」之打擊力量的危機管理計畫。然應注意的是，由於各組織所面臨的風險情況並不盡相同，因此，這些具有「神乎其技」力量的危機管理計畫的細節，就有待各組織進一步的「因地制宜」了。
（一）火災與爆炸的緊急應變計畫
火災與爆炸通常是沒有什麼預警就發生的，而且在發生後的數分鐘內必然會有如下的反應或因應；通知消防隊前來救火、緊急疏散人員、調派自己的消防人手來救火及搶救財物。由於「星星之火」常會釀成巨災、因此，在星火點燃之際迅速予以撲滅，就成為防災應變的關鍵工作，不過，若於重要性來區別，則撲滅火災就沒有保護生命那樣來的重要。
由於火災與爆炸均具有迅速蔓延及造成重大傷亡的潛在嚴重性，所以，許多減少損失的措施也就成為自動化與機械化，而不需要人去操作。例如：自動防火噴水裝置、防火牆與防爆牆，以及自動火警警報器等，都能在緊急事故發生時自動發揮作用，而不需要人員去操作。為求安全起見，所有的防災機械設施與人員緊急疏散程序，應連同整棟建築的各種設施與通道路徑予以揭示在佈告看板上，並在各通道路徑上貼上亮光的疏散方向指示牌或號誌，同時應有能傳遍各個角落的大樓廣播系統以及緊急應變暨疏散的手冊。而若有自備的消防人員與除爆人員，則平時就應多加演習，俾在失火或爆炸發生時，能習慣且本能的採取緊急應變措施。由於火災與爆炸通常都是出其不意的快速發生，而且一但發生則幾乎沒有什麼時間可思考應變之道，因此，對火災與爆炸的周密且有效的危機管理，就是儘可能的發揮各種緊急應變措施。
1982年7月1日，我國中船公司所承建的油輪「艾索西班牙號」起火燃燒，造成15人死亡，10餘人輕重傷之慘劇，損失金額達新台幣7億餘元，該油輪已進行到最後整修階段，由於柴油輸送管連結處有漏油現象，經整修未果，工人貼上「油管漏油，請勿亂動」之膠布，就下班離去，由於視線不良且目標又小，未引起電焊工之注意，以致電焊火花引燃了機艙內的油料，此事件所造成的損失及傷亡，是何等的冤枉與痛心。
（二）水災緊急應變計畫
大多數的洪水來襲，都會有很明顯的預警。而此一預警通常可讓人們數小時或數天的時間，來加高堤防的高度，把重要的財物搬到不會淹水的地方，以及把人員疏散到安全的地方。因此，若建築的設計早就有考慮到水患的問題，並因此有完善的下水道、堤防及疏散通道，則這些事前的緊急應變措施就能奏效。
2009年8月8日，台灣南部地區豪雨成災，造成本省南部之廠商及農漁民嚴重損害，損失金額超過新台幣100億元以上。88水災之廠商及農漁民若能事先採用風險管理中損害防阻的觀念，像少數廠商將貨物與機械設備，搬離低窪地區，就能避免水災所致之損害。
（三）颱風緊急應變計畫
一般來說，每次颱風來臨前都會有不同程度的預警措施，並且都有幾天徵兆可尋。因此，颱風的來襲，就常有時間，讓人們來釘牢門窗、遷移貴重物品、疏散至安全地帶，以及備妥充足的民生必需品。然不論颱風是如何來襲，最重要的就是保障人員的生命安全。
台灣位處太平洋颱風路徑之要衝，每次颱風來襲時均帶來強大的暴風雨，往往造成嚴重的風災與水災，每年6月至10月為洪水季，年雨量約有80%至85%集中於這一段時間。2009年8月8日莫拉克颱風穿過中央山脈，正值大陸高氣壓南移，受颱風環流及東北季風雙重作用的氣流影響，南部山區及高屏溪出現驚人豪雨，山地門山區在每小時降下659毫米，24小時內降下2000多公厘的雨量，不但打破歷年來最高日雨量記錄，並造成嚴重水患。
（四）地震緊急應變計畫
就像颱風常發生在某些地區一樣，地震也偏向在某些地區發生。然由於這些地區的建築，已考慮到防震的能力，因此，緊急應變的措施自然也就著重在保障人員的生命安全而非保護財產的不受損失。
地震之所以可怕，因為會摧毀建築物、扯斷瓦斯管、油管與所有的地下管線，並引發大火與斷水，進而使整個地區成為一片廢墟。因此，光是疏散人員並不能達到危機管理的效果，尚必須對受災地區的人員提供生存所必需的物品，才能達到危機管理的效果。有鑑於此，組織應促使人員注意地震來襲之後瓦斯管與電線管破裂的危險性，並應平時就調訓地震緊急應變人員來防止這些風險，同時更應儲備維生所需的最基本水量，當然，若有可能的話，則不妨多儲存一些水，以供撲滅地震所引發之火災之用。
根據過去的資料顯示，台灣地區的地震活動以花蓮、宜蘭一帶最為活躍；另西部地震帶的地震大致集中於新竹、台中一帶及嘉南附近。
1900年至1988年，發生災情的地震共有97次，其中27次係發生於西部。氣象局指出發生在台灣西部的地震都是屬於深度小於40公里的淺層陸上地震，而西部地區在高度經濟與工業發展下，人口密度高，工商與民生重大設施集中，相對提高了西部地震災害的潛能，88年的南投921大地震，給國人帶來了嚴重的傷害，造成許多人無家可歸。我們應採取各種預防對策，以避免大地震時房屋震毀，傷及身體。
（五）土石流緊急應變計畫
為因應歷年來颱風、豪雨造成山坡地嚴重崩塌、水土流失，易產生土石流災害，嚴重威脅下游居民生命財產安全，為輔導居民成立自衛編組，故需擬訂緊急避難疏散計畫，讓居民做好各項防災應變方法、疏散路線及安全處所，並藉由疏散示範演練，發揮「敦親睦鄰、守望相助」之精神，共同為自救或協助鄰里居民脫離危險努力，將土石流災害降至最低之程度。
1.災害發生前：加強防範土石流災害宣導、危險地區之研判、疏散與收容人口之調查，通訊聯絡之確保、救災資源之整合，大眾傳播媒體區，籌組社區自衛編組，擬訂避難疏散計畫，提昇居民應變及自救能力。
2.災害發生時：由社區自衛編組成立指揮中心，依據避難疏散計畫，進行初期預警、疏散、搶救等作業事宜，並運用各鄉災害防備體系迅速動員實施災害搶救，人命救助、災害疏散與收容，正確掌握與發佈、災民整編與物資救濟的發放，從事整體應變之能力。
3.善後處理：災害的彙整，災民救濟原則的確定與公佈，及現場之復建。
結合各級政府單位、軍方、社區自衛隊熱烈響應配合與參與、提昇民眾如何防災、減災之觀念，以防患於未然。並使社區自衛組織能於災害來臨前動員防範災害發生，防止災情擴大，更有助於建立健全之災害防救體系，發揮救災最大功效。
加強辦理教育宣導，藉由不斷宣導，強化並提昇民眾平時之準備及災害來臨時之應變能力，降低災害對人民之生命財產的威脅性。
陸、企業及政府部門危機案例分析
一、我國桂冠公司案例
1998年1月25日，桂冠公司的「桂冠雲吞」產品，有消費者發現雲吞（餛飩）餡肉夾著玻璃碎片，眼看又是一場危機即將爆發。但由於桂冠公司在獲得消基會的反應後，經緊急會議而毅然宣布-緊急命令營業單位及經銷商，立刻將市面上該批（1997年12月28日）生產的桂冠雲吞，全數收回銷毀。今後所有生產線中，曾觸及玻璃的容器，全部改為塑膠及不會破碎的材質。
除了上述的緊急補救措施外，桂冠公司總經理，並於事件發生的當日，透過消基會向消費大眾致歉。同時，派員向該名發現「雲吞玻璃」的消費者致歉，並說明處理方法和結果，待回收告一段落後，公司再派員去拜訪。
雖然，桂冠公司在整個事件中損失了60萬元以上，但因危機處理得當，公司反而做了一次免費的形象廣告。
消費者文教基金會表示，雖然不知道是否有消費者受到傷害，桂冠公司接到消基會的通知時，並未迴避，反而立刻積極合作，且作出明快處理，使消費者獲得最大的保障與信任。
除此之外，雲吞玻璃事件處理得當，也產生下列正面效果：
1.員工士氣將因公司的誠懇態度而提升。
2.建立良好企業形象。
3.桂冠公司的作法，給其他業者做了一次良好的危機處理示範。
不過，無庸置疑的，「事不二過」，將來其他公司也發生類似事件時，很可能會被套上不知改進的罪名。因此，重視品管，預防勝於治療，才是企業經營的基本精神。
二、阿瑪斯號貨輪油污事件案例
阿瑪斯號貨輪油污事件，發生於2001年1月14日，污染範圍台灣墾丁國家公園龍坑生態保護區，漏油總量約1500公噸。
茲將阿瑪斯號油輪漏油事件始末說明如下：
1.2001年1月18日，墾丁公園管理處人員已觀察到船體附近海面有大片的黑色油污出現，次日海面上的油污已很迅速的擴散到龍坑海岸，使海上的六十幾個海潮溝槽內覆蓋著一層厚厚的污油。而船公司委請的外籍油污清除專家，也遲至2月5日才正式僱工清除龍坑海岸上的油污，整整慢了十天。
2.2001年2月6日，軍方清除各個溝槽內可撈取的油污之後，在儲存槽內中的油污，因已離事件發生時超過20天，變的更黑更黏稠，抽油工作也更加困難。經船公司與國軍部隊第一階段的清除，總計清出海面油污210噸，海岸陸域部分清出約300多噸。
3.油污未被風化前是回收洩油的最佳時機。因未能在油料洩漏的第一時機，立即先用適合於外海作業的攔油索，將油污攔阻隔絕於海面上，再以撇油器及油水分離器，將漏油的油料予以回收再利用。
4.在油污染的前期關鍵時刻，首長相繼出國渡假，交通部因為收文人員已下班來不及轉呈，墾丁國家公園也僅止於由值班人員就近監測。
5.雖然污染情形都已通報各相關權責單位，但因為各單位正準備休年假，無法即時反應，致使污染範圍持續擴大，喪失處理先機，徒讓單純的污染事件，演變為複雜的政治風暴。
6.在阿瑪斯號漏油事件發生後，輿論紛紛批評政府未能及時處理，導致油污的進一步擴大，前環保署長林俊義所提出的「人工污染」計畫亦被受枰擊，2月8日向行政院長張俊雄提出口頭請辭，獲得慰留。2月底交通部長葉菊蘭提出書面辭呈，林俊義立即提出書面辭呈，副署長李界木隨同請辭。3月初，行政院提出懲處名單，葉菊蘭獲得慰留，林俊義及李界木則准予請辭，林俊義所留下的署長空缺，由郝龍斌接任。
7.阿瑪斯油輪漏油事件重大缺失：
未能第一時間發現問題的嚴重性與急迫性；
未能及時授權；
未能及時統籌動員；
未能及時防治民怨；
未能及時妥適應對媒體；
未能及時控制受害範圍與程度，處理方法有誤；
未能系統、動態地處理，過程週全與計劃。
危機處理的六心哲學
1.關心大眾：有錯九十度道歉。
2.真心承諾：面對、說明、責任、解決一切問題。
3.信心及決心做好：資源已到位、應變計畫已實施、一定處理好。
4.用心處理：情況控制、機制啟動、政府報備及取得協助。
5.本著慈悲之愛心。
6.反省心。
謹提出危機處理的八大步驟如下：
第一步驟：預測危機與危機警示，災難沒辦法避免，充份的準備是處理成功與否的關鍵。
第二步驟：媒體溝通與新聞處理，知悉媒體關切的重點與新聞的生態與特性。
第三步驟：危機處理團隊的設立及運作，建立前線第一指揮中心與總部幕僚部隊。
第四步驟：救助傷患，第一優先，緊急動員一切資料與執行優先順序。
第五步驟：危機型態、特性與類型，掌握危機的關鍵及其動態發展。
第六步驟：損害估算與復原計劃，復原計劃要跟上。
第七步驟：政府與媒體的溝通，誠實、開明、中肯與專業。
第八步驟：評估社會、媒體對組織的觀感，被評認為正面或負面形象、後續潛在衝擊與改善對策。
柒、結論-鴻海危機的六堂課
國內外政治呈現「亂世」及社會經濟步向「失序」、「亂市」之嚴 重
失衡狀態，「動態管理學」漸受各國政府、企業及學術機構等重視。
迎戰危機決策中經常出現動態性複雜、時間滯延性、非線性問題、
資訊回饋等障礙。危機是甚麼？簡單的定義與直接的感覺，就是生
死存亡的緊要關頭，及任何會嚴重傷害組織人員、聲譽或財務狀況
的事件。且重大危機事件往往發生在假日，大家心生悲觀，坐困愁
城，危機最容易侵入。
既然政府及任何個人或企業都無法避免發生危機的可能性，則政
府及企業應能及時有足夠的警覺、周全的資訊，以及完整的危機處
理計畫；要達此要求，政府及任何企業組織在平時即應建立危機處
理系統，並成立危機處理小組，在危機尚未發生前，即依各種環境
因素先做好應變計畫，防患於未然，一旦發現徵兆立即處理，以免
事態擴大，一發不可收拾。
每次危機事件，如當年的台中鋐光公司爆炸事件與日月潭翻船惨
案事件，我們總有一套應付模式，並給人總是一種「但是又奈何」
的無力感。坦白說，任何人均不願看到危機事件的發生，若政府及
企業能事先就規劃並準備好應付可能的危機事件，並且已將其所做
的或準備的用文字寫成計畫，那麼其在「危機」後的「圖存」機會
將會很大，然而若政府及企業只會向駝鳥那樣地把頭埋在沙堆裡而
對所有的危機言論不予理會，那麼果真一但「危機」來臨，則其恐
無「圖存」的機會。
領導者處理危機，在非常情況應有萬事莫如救命急，行動第一；
災難就是緊急，緊急就是要用非常的手段，並以非常的行動，苦民
所苦，盡一切所能，緊急動員最大的資源，在最短的時間內，拿出
具體行動，搶救人民生命，安定民心，將各種災害降至最低。
2010年以來13個接連自殺的富士康員工傳達出一個令人深思的
訊號；台商管理的基本假設，已經受到嚴重的挑戰。這是一堂昂貴
的企管課，也是鴻海集團和台商共同面對的問題，從這次事件裡，
我們得到六個值得台商深入思考的危機管理迷思。
第一課：薪水越高產值越高？身心平衡的環境，更能激勵人心。
第二課：股東比員工更重要？能顧及利害關係人，才能永續經營。
第三課：好員工可完美複製？態度、性格與領導技巧難如法炮製。
第四課：人性化管理效率低？能自主控制者，效能與良率反而高。
第五課：信任感不影響管理？缺乏信任，老闆恐淪為員工提款機。
第六課：加薪能減低離職率？留住人才，先找到員工幸福感來源。
這次的跳樓事件，預告一個重要變局，從2010年開始，台商擅
長的勞力密集生產模式，將面對更嚴苛的挑戰，成本也將更高，光
給錢已無法解決大陸員工日益升高的生活壓力，必須能跳出舊有的
管理迷思，才能突破管理能量不足的限制，面對不再有廉價大陸勞
動力的新世界。
捌、參考文獻
一、書籍與期刊
1.黃丙喜、馮至能、劉遠忠等三人著，動態危機管理，商周出
版，2009年6月初版。
2.鄭燦堂著，風險管理，五南圖書出版公司，2006年8月出版
2008年8月二版，p429-468。
3.鄭燦堂著，風險管理-理論與實務，翰林出版社，2006年4
月再版，p420。
4.唐富藏著，企業政策與策略，大行出版社，1988年7月，p
588．
5.鄭燦堂著，企業風險管理之新課題-危機管理，銘傳管理學院
企業風險管理學術研討會，1990年12月27日。
6.陳雙景著，危機談判，遠流出版社，1998年。
7.周春生著，企業風險與危機管理，北京大學出版社，2007年。
8.景懷斌著，公共危機心理，社會科學文獻出版社，2006年。
9.陳輝吉著，企業財務預警手冊，城邦文化商周出版，1998年。
10.孫多勇著，突發事件與行為決策，社會科學文獻出版社，2007
年。
11.高民傑、袁興林著，企業危機預警，讀品出版社，2004年。
12.汪明生等著，衝突管理，五南圖書出版公司，2003年。
13.于鳳娟譯，危機管理，五南圖書出版公司，2007年。
14.蘇進強著，國家安全與危機管理機制，新世紀智庫論壇第
21期，2003年3月30日。
15.林宏達著，商業周刊1176期，p138-143。
二、網站資料
1.交通部中央氣象局網站。
2.國家文官培訓所網站。
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